目前，许多单位的组织架构是金字塔式的自上而下递阶控制的层级结构，这种组织结构是落后的管理技术的产物。庞大的中间管理层容易会造成机构设置重复、分层过度、分工过细，形成管理机构臃肿，最终造成一个组织内部信息传递迟缓，对迅速变化的市场反应不及时。更为可怕的是，部门之间的分割管理容易形成本位主义，各个部门往往仅关心局部利益，而不关心整体利益，难以实现一个组织的全局最优化。例如，审批协调环节过多，增加了许多的无用作业，导致效率下降、费用增加、降低价值创造的能力。

运用内部控制流程再造的思想，在单位层面，有利于实现对组织结构的优化设计，通过决策层、执行层、监督层的分立，合理的垂直授权与横向的分权制衡，使决策的科学性和有效性大大增加。在具体业务流程层面，运用流程管理，有利于通过明晰的岗位职责划分，增强员工在流程管理中责任感与相互合作意识，培养集体主义精神。

内部控制的流程再造有利于实现具体业务的流程化、标准化、规范化。然而，并不是所有的有业务都能够实现流程化、标准化、规范化，它主要针对的是那些重复性强、低附加值、占用大量劳动力、可流程化、可最终信息化的业务。一个组织一旦建立了这些流程和相应的执行标准，管理者就可以将一些大量重复出现的具体工作授权给下属，由下属按照标准去执行，避免自身的缺位、越位、错位现象。这样一来，高层管理者就有大量的时间研究经营管理过程中出现的重大的经营管理问题，将他们从日常繁杂的工作中解脱出来，提高管理者的决策素质和日常经营管理的效率。

以会计控制为例，如果大量的财务人员仍然迷恋于具体的核算、甚至报销业务，它就不可能有精力去从事更加具有附加值的管理会计业务。而管理会计工作的实施，一方面可以为管理者的决策更好的进行服务。另一方面，有利于会计控制对业务延伸，实现管理控制。

内部控制经历了内部牵制、会计控制、内部控制框架以及风险管理框架四个发展阶段。每个阶段的发展都是在前一个阶段的基础之上不断演进的。如果前一个阶段没有做好，下一个阶段也不可能取得好的效果。

如今，在内部控制建设的阶段，我们的法律法规倡导全面内控建设，既建立合法合规的内控，也建立更高级别会计控制与管理控制。但事实上，这种全面内控的建设更多实现了迎接外部监管的需求而进行的披露，而并不能达到真正有效执行的目的。真正的内部控制建设应根据单位的实际，按步骤循序渐进的步骤，不断趋于完善。