企业中，制度是司空见惯的一种管理形式。就制度本身而言，既涉及制度的审批与发布，又涉及到上位义务承继，设计、执行、检查、评估与生命期管理等问题。

企业中的制度管理，本身并不在于采用什么样的治理机制，或像其它企业集团一样导入一套类似的制度架构，而在于企业制度管理中存在的问题，以及针对问题采取措施后的产出结果。

能够有效解决以上问题的方法，对制度管理部门来讲，就是成功的方法。“有效”不是经过一次活动所能感受到的短期改进结果，而是这些问题不能再重复发生。

在一个企业中，一套机制的构建或方法的导入，一般都会历尽坎坷，原因有二：一是要当一个机制建设者很难，但要当一个评价者则非常容易；二是部门内部的事情，无论多复杂都不复杂，而跨部门的事情，无论多简单都会非常复杂。究竟有多大难度？与企业自身“文化环境”有关。

所以，任何一次或一项变革，哪怕是管理模式、方法的变化与调整，都需要管理者拥有三个基本条件：高度、系统、深度。否则具体建设者就会承担无尽反复试错的痛苦与无奈。或者，干脆就不要轻易改变┉┉。

企业制度管理中经常见到一种现象：制度大清理。制度大清理的内容，无非包括以下5个方面工作：

制度大清理，只能称之为一次“制度管理活动”，本身并不可怕，可怕的是“发现的问题”周而复始，意味着制度管理机制的失败。所以，大型企业或企业集团的制度管理机制建设，说难不难，说简单也并不简单。

客观讲，笔者并不喜欢当前泛滥成灾的体系说法，但考虑这一说法司空见惯，似乎上升不到体系，就显得不上档次，笔者也是俗人一枚，本文仍称为制度管理体系。

企业中，无论哪一个体系的构建，一般会遵从PDCA原则，但就具体内容而言，无非体现在两个方面：一是架构规划能力；二是治理能力建设。

制度架构规划就是通过系统思维，构建清晰、稳定的制度架构，让制度管理“从零散到系统，从无序到有序，从低效到高效”。至于规划是否合理，体现的是管理者的“格局”。

有了架构，并不意味着有效执行，需要通过治理机制建设予以保障，即实现制度管理体系的规范运作。治理机制无非包括4个方面：责任机制、运作机制、决策机制和激励机制。

上篇文章，笔者对制度架构进行了说明，实质是按照规则进行制度整理、治理的结构规划，从而提高企业制度、或某业务域制度的系统性、可执行性，是针对企业制度问题提出的一种抽象方法。架构本身是无形的，通过制度结构、制度族群反映出来，但架构本身需要设计和定义。

对于制度管理的治理机制，重要的并不在于“制度管理制度”形式本身，而在于管理方式和方法的具体设计。方式和方法，是围绕制度架构、不同属性制度、功能定位的“规则”定义；根据权责对等原则设计的审议程序与审批权限；让制度得以唯一理解的“规范定义”；以及保障制度设计符合“架构规则”的“制度符合性内控”活动规范设计等等。

在笔者看来，没有控制活动规范的内控活动，等同于“形式的存在”，无规范，何以为控？又何谓控制节点的作用？

制度架构就是针对“企业制度系统”所具有的“系统性、普遍性” 问题而提供的一套解决方案。简而言之，就是从“高复杂中抽取共性”，化繁为简，通过系列控制规则标准设计，体现并保障架构思路的实现。

从企业来讲，制度架构包括两层含义：一是企业制度主干结构，称为企业制度总体结构；二是以主干为出发点的基本制度架构，称为基本制度架构。

（1）制度总体结构

（2）基本制度架构

对制度管理而言，治理机制的“责任、运作、决策”三项机制很好理解，激励机制的理解则五花八门。

在笔者的认识里，激励机制设计是通过采取必要的奖惩措施，引导“相关方”向既定管理目标方向采取行动的策略。譬如：制度管理鼓励“有管理、有经验、有系统思维”的人去承建制度，把好的经验固化下来。

在激励方面，可以将制度激励范围面向所有的制度建设者，而不能仅局限于制度管理专业人员。可以通过评价，给予“XXXX制度设计奖”的荣誉称号，给予制度管理专业人员“先进工作者称号”，未尝不可。重视制度管理的企业集团，还可以设计“制度设计能力与员工能力评价”相结合的模式，从而提高高阶人员参与制度建设的积极性。有时候，一个小小的肯定，比物质奖励可能更为有效。

企业制度管理是实实在在的一项职能，并非学院派的理论知识所能解决，企业制度的定义也并非仅用“体例”来代表，更不可简单理解为最高决策机构审议通过的制度，就一定是基本制度。

企业中，不乏参与过“制度起草”的人，但制度起草与制度管理完全不同。企业中也不乏仅靠直观理解，出台一个制度管理的制度，就认为完成了制度管理任务，更不乏通过导入一套制度管理软件，就认为提高了制度管理效能的做法。

制度管理做得优劣，衡量的标准不是制度本身，也不是方法或工具，而在于结果产出。